До недавних пор управление цепями поставок осуществлялось отдельно от остальных бизнес-задач – сугубо в рамках поддерживаемых функций. Такой подход был актуален вплоть до конца 90-х годов, и в приоритете тогда находилось управление стоимостью перевозки грузов и содержания складских площадей. Начиная с 2000-х годов ситуация начала резко меняться. В ход были пущены новые цифровые технологии, в частности – ERP-системы, а все "бумажные" документы начали переводить в электронный вид. Это открыло новые возможности сбора, систематизации и анализа информации, и как следствие – сделало актуальным управление цепями поставок.
Коммерческие организации пересмотрели свои приоритеты, и начали искать пути повышения эффективности распределения товаров. "Пионерами" в этой области стали мировые гиганты "Procter & Gamble" и "Unilever", после чего их примеру начали следовать компании со всего мира, в том числе – из России. Еще один яркий пример – японский автоконцерн "Toyota", который в начале 2000-х годов впервые применил стратегию "бережливого" производства. Она заключалась в одновременном:
- сокращении сроков поставок до конечного покупателя;
- снижении логистических затрат.
Освоенные 20 лет назад, методики управления цепями поставок сегодня актуальны, как никогда. Для многих коммерческих организаций они являются ключевыми бизнес-процессами, от которых зависит все: и прибыль, и репутация. Хорошо отлаженные цепочки поставок в условиях глобальной экономики – это драйвер роста и важнейшее конкурентное преимущество.
Ожидания клиентов и допущенные ошибки
Зная, что ожидают клиенты от малого и среднего бизнеса, можно успешно выстраивать стратегию, и повышать конкурентные преимущества на разных направлениях. Проведенные недавно опросы Accenture показали, что клиенты в первую очередь ожидают:
- повышения скорости выполнения заказов – 76% опрошенных;
- индивидуализации продукции под заказы конкретных потребителей – 76% опрошенных;
- увеличения ассортимента – 71% опрошенных;
- повышения экологичности продукции – 69% опрошенных.
Исследование также показало, что 73% респондентов предпочитают работать с крупными, проверенными компаниями, а не с мелкими организациями "однодневками". Такие результаты от консалтинговой компании Accenture в целом не стали сенсацией, и лишь еще раз подчеркнули общие тенденции современной коммерции. Примечательно, что опросы также велись среди руководителей организаций. Они показали, что:
- 45% руководителей намерены существенно реорганизовать существующие бизнес-модели к 2025 году;
- 79% руководителей собираются в ближайшие годы адаптировать цепочки поставок под разные сегменты клиентской базы.
Учитывая тот факт, что у каждой категории покупателей свои уникальные требования, второй пункт явно не станет лишним. Проблема заключается в другом – в неготовности большинства коммерческих организаций кардинально менять методики ведения бизнеса. Так, подавляющее большинство руководителей компаний хотя и намерены оптимизировать поставки, но опираясь только на старые, "проверенные" методы. О том, что эти методы откровенно устарели, никто задумываться не хочет.
Из-за подобного консерватизма возникает целый ряд злободневных проблем:
- постоянные ошибки в экономических прогнозах: как краткосрочных, так и долгосрочных;
- увеличение числа заказов, сорванных по срокам (из-за неправильного прогнозирования);
- недостача товаров на прилавках, и как следствие – упущенная выручка;
- нехватка запасов отдельных категорий товаров на складах и хабах;
- повышенные затраты на грузоперевозки и логистику;
- большой процент "ручных" процессов управления (не автоматизированных);
- низкие сервисные показатели (по "Leadtime", "Delivery window" и "OTIFIC").
Один из крупнейших российских ритейлеров (не будем оглашать название) недавно стал жертвой подобного подхода. Внедрив интегрированное планирование на основе старых бизнес-процессов, и потратив на это немалые средства, организация не получила ощутимого прироста в производительности. Причина – не прошедшие переобучение сотрудники, которые, несмотря на модернизацию, продолжали работать по старым "лекалам" и методикам. Эффективность осталась на том же уровне, и виной тому – точечное решение проблемы, а не глобальное.
Какие варианты решения проблемы актуальны сегодня?
Локальные изменения решают проблему "здесь и сейчас", но создают целый ряд новых проблем в будущем. Поэтому подходить к реорганизации управления цепей поставок нужно комплексно, с использованием всех доступных инструментов. Адаптация к новым условиям пройдет гораздо быстрее и эффективнее, если компании сделают ставку на:
- скорость принятия тактических и стратегических решений – без длительных согласований и уточнений;
- прозрачность работы – поможет управлять процессами за счет открытых данных;
- анализ "узких мест" в цепочках поставок, из-за которых срываются сроки и теряется прибыль.
Помочь в этом могут Интегрированное бизнес-планирование (IBP), Совместное взаимодействие по цепи поставок (CPFR) и Центр управления цепями поставок (Control Tower). В чем суть этих концепций?
IBP
"Integrated business planning" – это бизнес-концепция, объединяющая планирование на операционном, тактическом и стратегическом уровнях. Это позволяет создавать разные сценарии работы для уже существующих сегментов клиентской базы. Планирование осуществляется в три этапа:
- Определение рабочих методик, формирование ценовой стратегии и разработка дизайна торговой сети. После этого идет выбор приоритетов продаж и регионов присутствия;
- Формирование бизнес-плана на ближайший год – на основании неограниченного спроса, и одновременно с тем – логистических, закупочных, производственных и складских ограничений;
- Планирование долгосрочных договоров с грузоперевозчиками и поставщиками, и распределение квот между ними.
На операционном уровне также идет активная работа: с конкретными заказами и потребителями. Параллельно выявляются и утверждаются наиболее эффективные цепочки поставок.
CPFR
"Collaborative planning, forecasting and replenishment" активно используется на Западе еще с 90-х годов прошлого века. Концепция заключается в обмене информацией между производителем и распространителем продукции (ритейлером), а также совместное управление основными бизнес-процессами. Какие выгоды это обеспечивает?
- Производитель получает сведения о "продажах с полки", и может планировать выпуск отдельных видов продукции. В планировании также используются прогнозы спроса, предоставленные ритейлером;
- В свою очередь, ритейлер вовремя узнает о недостачах у производителя (сырья, материалов, готовой продукции), и может корректировать закупки таким образом, чтобы избежать пустых полок.
Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов – эффективная концепция, хорошо себя зарекомендовавшая за последние 25 лет.
Control Tower
Концепция подразумевает использование единого управляющего центра, который собирает данные со всей цепочки поставок, и контролирует ее с помощью настраиваемых метрик и KPI. Процесс практически полностью автоматизирован, и участники проекта могут в режиме реального времени отслеживать и выявлять все "узкие места" в поставках, и принимать оперативные меры по их ликвидации. Концепция "Control Tower" также хороша тем, что позволяет накапливать компетенции и проводить сценарное моделирование.
Существуют и другие подходы, но перечисленных вполне достаточно для ощутимого прироста показателей. Так, одновременное использование IBP, CPFR и Control Tower обеспечит:
- 3-10% повышение объема продаж;
- 4-12% снижение затрат;
- 10-18% уменьшение количества запасов в цепочке поставок.
В текущих условиях затяжного кризиса это поможет многим компаниям удержаться на плаву, и высвободить часть средств на дальнейшее инвестирование и развитие бизнеса.
