Cервисы
+
До пандемии COVID-19 большинство компаний работало по принципу "точно в срок", планируя поставки таким образом, чтобы они всегда приходили вовремя, и даже с небольшим запасом времени. Выпускать продукцию можно было где угодно, например - в Китае, а затем оперативно переправлять ее в любую европейскую страну. Однако, коронавирус спутал производителям и ритейлерам все карты, показав, что единственная возможная стратегия на ближайшие годы - "точно не в срок". О своевременной доставке материалов, комплектующих и готовой продукции можно забыть, и пришло время совершенно других стратегических решений.
К примеру, известная пивоваренная компания "Heineken", до COVID 19 выпускавшая более 300 видов слабоалкогольных напитков в 190 странах мира, активно пользовалась региональными производствами, с последующей переправкой товаров на более крупные рынки. Так, популярная марка пива "Dos Equis" выпускалась в Мексике, хотя потребляли ее в основном в Соединенных Штатах.
В связи с карантинными ограничениями, мексиканское правительство объявило именитое пиво "продуктом не первостепенной значимости" и приостановило производство на своей территории на неограниченный срок. Компании "Heineken" пришлось в срочном порядке переправлять пустую тару и этикетки из Мексики в Нидерланды, и запускать производство там. На данный момент ограничения сняты, но производитель уже не рискует выпускать напиток только в Мексике, и по понятным причинам стремится распространить производственную сеть и на другие страны. Естественно, что о политике "точно в срок" в данном случае говорить уже не приходится.
На примере бренда "Heineken" видно, что старые инструменты торговли уже не работают, или, как минимум - работают с огромными рисками. Разместив производственные мощности в стране с низкой заработной платой (в целях экономии), можно через какое-то время узнать, что производство остановлено - из-за карантинных мер, нехватки сотрудников, или по любой другой причине, связанной с COVID-19.
Если до недавних пор компании стремились держать минимальные запасы сырья и готовой продукции на складах, то теперь это становится слишком опасным. При нарушении сроков поставок можно нарушить контракт, потерять деньги и репутацию. А срывы поставок происходят постоянно: как в глобальном, так и в локальном масштабах. Что предполагала стратегия "точно в срок"? Для нее были свойственны:
Так, международная компания могла добывать сырье в Таиланде и Вьетнаме, изготавливать из него полуфабрикаты в Китае, а конечную продукцию выпускать где-нибудь в странах Бенилюкса. Сегодня это стало слишком рискованным, и одно из решений - размещение производственных мощностей сразу в нескольких странах, желательно - поближе к сырьевым источникам и конечным потребителям.
Консолидация заказов (для экономии за счет масштабов) тоже теряет свою актуальность. Да и в целом, методы работы, закрепленные 20 лет назад, перестают быть прибыльными и безопасными. Например, перенос мощностей в неразвитые страны для ухода от уплаты налогов может принести больше проблем, чем пользы. Производителю проще заплатить лишние деньги и получить уверенность в стабильном развитии проекта (хотя и не таком прибыльном, как раньше).
Когда спрос начал восстанавливаться после первой волны пандемии, компании избрали несколько иной подход к ведению бизнеса:
Рассматривается даже вариант сотрудничества с конкурентами - чтобы без нарушения антимонопольного законодательства иметь возможность создания экстренных резервов продукции. Об оптимизации оборотного капитала говорить уже не приходится, и если раньше компании работали по принципу "точно в срок", то сегодня их девиз - "на всякий случай". Такая концепция - самая безопасная, и будет таковой оставаться, пока не нормализуется ситуация с COVID-19.
Дополнительное давление на производителей оказывает экономическое противостояние между США и Китаем, а также необходимость вписываться в рамки ограничений по выбросу парниковых газов. Но главной проблемой по-прежнему остается COVID-19, а точнее - принятые в связи с ним ограничения на отдельно взятых логистических направлениях. По подсчетам экспертов, более 73% компаний прямо или косвенно пострадали от срыва поставок. Ведь когда речь идет о снабжении, имеется в виду не только сырье и готовая продукция, но также запасные части для оборудования, топливо, расходники и т.д.
Яркий пример - общемировая проблема с нехваткой полупроводников, от которой в первую очередь пострадал сегмент автомобилестроения. Хотя микрочипы и не являются принципиально важным элементом автомобиля, без них выпуск новых авто уже невозможен, и из-за одной маленькой детали может встать весь автопром.
Вполне понятно, почему после возобновления спроса автопроизводители отказались от услуг посредников, и договорились с производителями полупроводников напрямую, заключив с ними контракты не на 3 месяца (как раньше), а на 24 месяца. Естественно - с внесением предоплаты, так как надежность в данном случае в приоритете. По такому пути пошли концерны "General Motors" и "Ford", а "Volkswagen" рассматривает вариант продления уже заключенных контрактов, и тоже на длительный срок.
Аналогичная ситуация наблюдается и на энергетическом рынке. Так, многие китайские компании стремятся заключить договора на 20-летние поставки сжиженного газа, хотя до пандемии максимальный срок контрактов составлял 10 лет. Статистика говорит сама за себя:
В условиях, когда каждый стремится обезопасить свой бизнес, небывалой отметки достигла стоимость аренды складских помещений. Но высокие цены не отпугивают арендаторов, наоборот - доля свободных помещений в тех же Соединенных Штатах (вблизи портов Лос-Анджелеса) достигла исторического минимума: всего 0,7%. С производственными площадями ситуация аналогична - всего 3,6% свободных локаций по всей стране.
В таких условиях единственно возможный вариант - строительство новых складов и хабов, так как на уже существующие слишком много претендентов. Это прогнозированно повлечет за собой увеличенный спрос на строительные материалы, а значит - и на повышение их стоимости. Но другого выхода эксперты не видят. Так, в Великобритании свободные складские площади закончатся уже в этом году, а в ряде других европейских стран - в течение 1,5-2 лет.
Пандемия все изменила, и это факт. Рынок уже никогда не вернется к исходным показателям, и к этому нужно привыкнуть. Чем сейчас действительно стоит заниматься производителям и ритейлерам - так это разрабатывать новые стратегии ведения бизнеса, и надолго отказаться от политики "точно в срок".
Удобство стран с неразвитой экономией заключалось в том, что на их территории можно было размещать производственные предприятия с повышенной окупаемостью - из-за дешевизны рабочей силы и низких налогов. Продукция получалась дешевой, и ее было много - с возможностью быстрой отправки в любую точку мира. Так, пара туфель, произведенных в Китае и доставленных в Лос-Анджелес, обходилась дешевле точно такой же пары, выпущенной в Соединенных Штатах - даже с учетом всех расходов на транспортировку, хранение и уплату таможенных сборов.
Но с приходом COVID-19 все изменилось. Теперь доставка продукции из Шанхая в Лос-Анджелес занимает уже не 18-25 дней, а 30-50 дней - почти в 2 раза дольше, чем до пандемии. Ожидаемо возросла и стоимость товара. Теперь конечный покупатель в США получает обувь (условный потребительский товар) на 1,5-2 доллара дороже, что снижает конкурентные преимущества перед американскими производителями.
Кроме того, ситуация стала непредсказуемой. Так, одна партия товара может прийти вовремя, а другая - задержаться на месяц. В таких условиях невозможно строить долгосрочные планы и точно рассчитывать логистику. Выгода от производства в странах третьего мира становится мизерной, а риски возрастают в разы.
Поэтому, один из сегодняшних трендов - цепочки поставок "местные для местных". То есть - максимальное сокращение расстояния между производителями, ритейлерами и конечными потребителями. Непредсказуемая ситуация с международными перевозками стала мощным толчком для многих компаний, которые теперь действуют не глобально, а предпочитают региональный, "местечковый" подход. Расширение складских площадей, открытие новых региональных хабов, работа с местными ритейлерами и поставщиками - только так можно добиться хоть какой-то стабильности в бизнесе, и эти методы действительно работают!
Кроме задержек в поставках, наблюдается резкий рост форс-мажорных ситуаций, которые за время пандемии успели стать не исключением, а правилом. Нехватка грузовых контейнеров в китайских портах, острый дефицит строительных материалов (в частности - металлопрокатных), блокировка Суэцкого канала в марте 2021 года, и т.д. Наконец, февральские заморозки в Техасе, из-за которых пришлось приостановить нефтехимические заводы - один из основных поставщиков смолы на мировой рынок. Без этого сырья сегодня не обходится ни одно полимерное производство: начиная с выпуска одноразовой посуды, и заканчивая сложными автомобильными запчастями.
Непредвиденные ситуации дополнительно подливают масла в огонь, и вызывают тревогу у всех участников международной торговли. Вместе с эффектами от COVID-19 они ставят под сомнение эффективность глобальной экономики, и заставляют производителей и продавцов действовать локально: в рамках одной страны, региона или города.
Компании, занимающиеся производством сложных и технологичных товаров (медикаментов, оборудования, энергоносителей, транспорта и т.д.) постепенно отказываются от идеи переносить все производственные мощности за рубеж: в Китай, Индию, Таиланд и другие "дешевые" страны. Экономически это уже не оправдано, и имеет смысл налаживать производство у себя в стране, по крайней мере - частично.
Яркий пример - договор между американским концерном "Ford" и южнокорейским "SK Innovation". Компании решили отказаться от китайской интеграции, и открывают новое производство литий-ионных аккумуляторов на территории штата Кентукки, США. Крупнейший IT-производитель "Intel" также размещает завод по выпуску полупроводников не в КНР, а в континентальной Европе - поближе к конечным потребителям.
Кроме того, в текущих условиях Китай уже перестает быть таким выгодным для зарубежных инвесторов, каким он был еще 5 лет назад. Выпускать продукцию в КНР и потом не иметь возможности доставить ее до покупателей - сомнительная перспектива, от которой уже отказался целый ряд международных компаний. Используя современные технологии, можно наладить относительно недорогое производство в странах с высоким уровнем жизни: в тех же США и Европе.
Один из бенефициаров данного тренда - компания "Resilience", специализирующаяся на разработке и производстве биофармацевтики. Получив от канадского правительства 164 миллиона долларов инвестиций, она активно расширяет свои площади не только в Онтарио (на территории Канады), но и в США. При этом налажено сотрудничество с другими разработчиками вакцин из Северной Америки, в частности - с компанией "Moderna".
Миф о том, что стоимость производства зависит от расположения, рушится прямо на глазах. Используя современные технологии автоматизации и повышения производительности труда, можно прибыльно выпускать продукцию даже в Японии, Норвегии и Финляндии, не говоря уже о странах с более выгодным географическим положением и мягким климатом.
Чтобы компании не ушли в "глухую оборону" и сохранили общемировой тренд на глобализацию, в октябре было принято соглашение об общей материальной ответственности для всего крупного бизнеса. Соглашение было одобрено 20-ю ведущими экономиками мира. Согласно нему, крупные производители будут выплачивать 15%-ю эффективную ставку и официально декларировать все финансовые поступления. При строгом мониторинге доходов у предприятий не будет особого смысла уходить из-под юрисдикции стран с высокими налогами. Это позволит развивать производственные мощности локально, а не только в "выгодных" (экономически отстающих) странах.
Кроме того, закрепляется тренд на унификацию и упрощение продукции. Если раньше автопроизводители стремлись создавать уникальные платформы, то сегодня имеет смысл переходить на универсальные, взаимозаменяемые детали. Тогда, даже если возникнет сбой в поставке, можно будет взять часть запчастей у смежных брендов - пускай и по завышенной цене, но зато со 100% гарантией.
По этому пути уже намерены идти немецкие концерны "BMW" и "Volkswagen". Их сегодняшняя платформа максимально унифицирована, и позволяет производить быструю замену при минимальных проектных правках. Если львиная доля запчастей будет производиться в самой Германии, это в разы сократит количество грузовых рейсов, а соответственно - и количество вредных выбросов. Никто не хочет платить штрафы за загрязнение окружающей среды, и такая инициатива будет не только правильной, но и выгодной.
Еще одна инициатива - перенос производственных мощностей в регионы с восполняемыми источниками энергии. Например, в том же китайском Юньнане основная часть электроэнергии вырабатывается на гидроэлектростанциях, и тяжелые производства имеет смысл размещать там (например - по выпуску алюминия). Таким образом, производители и потребители разных видов продукции будут находиться рядом, что сократит цепочки поставок и расходы на логистику.
Осведомлен - значит вооружен, и "китам" мирового бизнеса имеет смысл инвестировать средства в развитие IT-технологий и средств цифрового мониторинга. Например, концерн "BMW" уже активно использует цифровые трекеры, отслеживая перемещение автозапчастей в режиме реального времени. Производитель точно знает, сколько деталей находится на том или ином складе, и какие поступления ожидаются в ближайшее время. Учету подлежит все: график движения грузового автотранспорта, таможенное оформление, перераспределение между хабами, дозакупка деталей у партнеров и т.д.
Постоянно отслеживая перемещение всех материальных ресурсов, компания может уменьшать запасы на складах, высвобождая полезную площадь. Но в рамках одной организации это даст очень слабый эффект. Нужна повсеместная стандартизация и унификация. Предпосылки к этому уже есть: крупнейшие поставщики "Siemens", "Schaeffler" и "Bosch" объединились весной прошлого года, чтобы создать единую экосистему обмена данными "Catena-X". Она позволит в режиме реального времени отслеживать перемещения грузов не только самими поставщиками, но и тысячами мелких компаний-грузоперевозчиков.
Технологический прогресс наблюдается не только в сфере производственных, но и потребительских товаров, в том числе - продуктов питания. Например, правительство Великобритании выдало разрешение продовольственным магазинам на совместную работу с поставщиками, и на право перераспределять товары между разными сетями. Так, при дефиците продуктов неиспользованные излишки будут передаваться из заведений общепита в супермаркеты, чтобы доступ к ним имели все желающие.
В условиях рыночной экономики сотрудничество между конкурентами - нонсенс, но именно по такому пути придется пойти многим коммерческим организациям. Уже сейчас стороны активно ведут переговоры и ищут варианты общей выгоды, о чем совершенно нельзя было помыслить еще 3-4 года назад. Разделяя общую ответственность, придется разделить и общие риски, и, похоже, производители и ритейлеры к этому готовы. Создание общих складов, материальных резервов и стандартов - самый надежный путь в условиях пандемии, хотя и не самый простой. Так, у него есть ряд минусов:
Гораздо проще наращивать (складировать) ресурсы и продолжать действовать по принципу "каждый сам за себя". Об этом говорит и статистика. Так, по состоянию на 2021 год только 15% компаний предприняли реальные шаги в сторону повышения адаптивности поставок. Сейчас их число увеличилось, но говорить об общей тенденции все равно рано. Многие считают это "мимолетным веянием", но эксперты уверены - разделение общей ответственности и рисков - единственный способ обезопасить себя от форс-мажорных обстоятельств, которые гарантировано будут возникать на фоне ситуации с пандемией.
Все новости в telegram
